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國有銀行績效管理體系的優化與實施

 

    近年來,我國國有銀行在績效管理方面進行了積極的探索和實踐,績效考評管理體系建設步伐明顯加快,針對一般員工建立個人的績效考核機制,制定了高管人員個人、營業網點各崗位員工等特殊群體的績效考核辦法,以提高員工個人及團隊績效為導向,逐步改變目前單純的績效考核為包括績效計劃制定、過程跟蹤、輔導溝通、績效評估、績效反饋等環節在內的循環績效管理,并在向建立以崗位價值最大化為目標導向的員工績效管理體系努力,但還存在以下問題:
 
1.尚未建立完整的績效管理體系,對績效管理的認識具有片面性
     科學的績效管理是包括績效計劃、績效輔導、績效評估及績效結果應用等環節及關鍵管理活動在內的循環體系;而一些管理者認為績效考核就是績效管理、績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據,這種片面的認識長期以來制約著我國國有銀行制定科學有效的績效管理制度。
 
2.績效考核指標設置不夠科學合理
     縱觀國有銀行對于機構、部門或員工個人的績效考評辦法,現行的機構績效考核機制還多依賴于財務指標體系,仍未完全建立起包括客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系,尤其缺乏客戶滿意度、員工發展、明細化的內部管理;針對部門或員工個人的績效考核指標,設置較為籠統,定量指標較少,部分指標明晰度不夠,設計模糊,難以考核或考核操作彈性較大,不利于考核的公平性,激勵效應容易打折扣,績效管理制度的有效性發揮還有待繼續加強。
 
3. 管理制度不健全,風險管理執行不力
     股份制國有銀行由于“重業績,輕管理”,致使各級業務管理部門對業務及服務的推出只注重業務的操作方法和業務的適用性、效益性的培訓,忽略對業務和服務存在的內、外部風險的研究。首先,在信貸風險控制上出現貸前調查不深人、貸中管理不全面、貸后監控不敏感等現象。其次,當前銀行業競爭十分激烈,各種金融創新產品層出不窮,新業務此起彼伏。隨著創新產品的不斷出現,新的經營和管理風險也不斷產生,而對這些風險進行控制的相應制度建設沒跟上。第三,目前股份制國有銀行的考核激勵和懲處機制不健全,把業務發展指標作為衡量一個經營機構績效的主要標準,風險管理目標的權重很低。由于內部管理考核指標較軟,相關激勵機制缺失,使得基層行缺乏明顯的動力效應,挫傷了員工們防案件防風險的積極性和主動性。
 
國有銀行績效管理方案的優化設計與實施
1.國有銀行績效管理方案設計原則
適當和先進的國有銀行績效管理制度有利于國有銀行建立健全激勵和約束機制,提高經營管理水平和綜合競爭力,因此,國有銀行的績效管理制度的地位越來越重要,而在制
定制度是一般要遵循一些原則:

客觀考核原則
公平公正原則
雙向溝通原則
持續改進原則
反饋原則
二八原則
發展性原則
差異性原則
量化原則

2.國有銀行績效管理方案優化設計內容
(1)完善績效考核管理環節
    績效管理是一個有步驟的循環體系,無論是機構績效管理、部門績效管理、個人績效管理均應包括“績效計劃、績效輔導、績效評估及績效結果應用”四個環節。應改變過去傳統意義上績效考核替代績效管理的認識和做法,完善績效管理環節,特別是要加強各層面績效管理過程中原來比較缺乏的績效輔導與信息反饋環節的工作,而且應逐步將績效輔導貫穿于日常管理工作,如下圖所示:

 

 

 

2)設置科學合理的績效考核指標

  這需設計一套評價指標體系,平衡計分卡具有與發展戰略和銀行長遠發展相聯系的特點,可以幫助銀行解決有效的績效評價和戰略的實施。平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個不同角度衡量業績。在做好銀行發展戰略的大前提下我們還必須做好對員工的具體績效考核,以推動銀行發展戰略的實施,從而達到銀行發展和員工績效考核的雙螺旋遞增影響的效果,如下圖:

 

 

 

國有銀行績效管理方案具體實施中的注意事項

    系統科學的績效考核評價體系方案設計完成后,就應進入實施階段。平衡計分卡體系應在全行范圍內陸續展開,可以首先從總支行進行,再過渡到部門,最后延伸到每一位員工。各個層面應將實施的總體情況以及實施過程中出現的問題迅速反饋到上一層面,以便由上一層的有關人員及時判斷是否有必要根據實際情況對指標體系進行調整和修正。同時加強員工的學習和銀行的成長,注重銀行的風險控制管理,規范化制度化內部流程,提高客戶的滿意程度,以使整個體系與銀行長遠發展戰略密切相關,保證銀行戰略發展目標的實現。

1.制定科學合理的績效考核獎評辦法

    增加獎勵浮動工資比重,使每位員工都能意識到銀行績效的好壞與自身的經濟利益是密切相關的。對于沒有完成經營任務的的個人,要做出相應的組織處理;對于出色完成經營目標的支行和個人,要加大獎勵力度,并作為提職的重要依據。

2.加強績效管理宣傳

     國有銀行應加強對績效管理的宣傳,逐步轉變員工對于績效管理的理念及意識。積極培育各級機構及員工以經濟增加值為價值核心的風險管理文化和績效激勵文化,提高股改后新的績效考核管理機制的落地執行力。經濟增加值等先進價值理念和管理方法的運用必然會對原有體制形成巨大沖擊,打破原有的利益分配關系,引起相關機構和部門人員的不適,因此,人力資源部門和相關管理者的持續宣傳與多方面培訓是績效管理普及教育必不可少的措施。所謂言傳身教,正是如此。各級管理者要通過自身做好執行績效管理的表率作用,即為“身教”。人力資源部門通過“績效管理理念培訓”、“績效管理標語”等有創意和意義的宣傳工作使績效管理的思想深入人心,即為“言傳”。

  綜上所述,績效管理作為組織中一項重要的管理職能,應該是每位管理者,甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效,每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。績效管理作為一個有效的管理工具,它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要意義在于為企業提供了一個方法,一個促進工作改進和業績提高的方法。總之,績效管理是一個系統的、動態的管理過程。國有銀行必須抓住行業關鍵成功因素,結合自身特點,建立符合競爭要求、適應企業未來戰略發展的績效管理體系,才能使得人力資源按照企業的要求發揮最大的潛力,使企業得到可持續發展。績效管理如今正處在一個逐步發展和完善的階段,相信伴隨著對現存問題的發現和解決,國有銀行的績效管理一定會逐步走向成熟、完善。

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