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從海爾“小微模式”看企業的平臺化運營

 

作者:崔鵬 來源:人民郵電報 
 
 一、海爾“小微模式”現狀研究

    海爾集團一直走在我國企業管理革新的前列。2014年,海爾全球營業額達2007多億元,增幅達11%,同期海爾集團凈利潤預計達150億元,大增39%。盡管如此,海爾集團輪值總裁周云杰卻表示,大企業轉型往往要經歷從高峰到低谷再爬高的階段,海爾轉型期的趨勢是穩步發展,復合增長率為10%。在其看來這主要依賴于海爾的創業生態圈建設,由創客小微構建起的開放森林。

    推廣“小微模式”是海爾2014年里最熱門的一個戰略性動作。盡管實施僅一年,遇到了諸多挑戰,卻收獲了不錯的成果,創新產品在市場上頻頻“出手”。而“小微”們的熱情也十分高漲。越來越多的人以“小微”為單位,“當自己的CEO”。 直至2014年年底,海爾公司旗下“小微”公司總計212家,但這個數字并不穩定。按照海爾人的說法,這種小微公司“生生不息,既不斷增加,也有因為各種原因結束或被兼并的”。

    構建小微模式是海爾集團平臺化轉型的重點舉措。海爾集團以業務或項目為中心,將傳統組織結構打散為一個個具有獨立決策權、用人權、分配權并進行獨立核算的小團隊。這類小團隊即被命名為“小微”。而小微模式的核心管理理念,便是把“金字塔結構”的封閉型企業轉型為對企業內、外部人力及資源開放的“投資管理平臺”。該平臺對內強調劃小分權管理,對外強調構建開放式創新體系。

1、員工不再是鉚定在崗位上螺絲釘,而是主動進行項目創新的“創客”

    對于企業內部,投資管理平臺通過重構組織架構、開放企業資源、組建“小微”項目組、實施獨立核算等,實現了劃小分權管理。在運營模式層面,企業決策層的定位從內部經營管理者轉變為全局項目的投資人與資源支持者。原企業員工的角色定位也從上層命令的執行者轉化為項目的驅動者。如此,一線員工直接面對市場終端需求,提報具有市場前景的內部創業項目,倒逼企業體系提供支持資源,主動驅動公司的產品創新與業務盈利。在這樣平臺化的運營模式下,企業員工不再是鉚定在確定崗位上執行上司命令的螺絲釘,而是有條件、有動力進行主動提案與項目創新的“創客”。更重要的是,“小微模式”下成立的小微公司具有一定的人事決策權,可對外獨立招聘,敏捷獲取企業外部的優質人才。對于原先企業內部不與市場直接接觸的中層管理人員,海爾集團董事局主席張瑞敏把他們看作妨礙企業溝通效率的“內部隔熱墻”。通過推倒原有層級制企業結構,建立平行的小微組織,原企業“中間層”要么到某一個小微做小微主或者成為小微成員,要么只能選擇離開。

    在組織結構層面,未來海爾將只存在三個層級:平臺主、小微主以及小微成員。原來的員工,以前要聽從上級指揮,現在要為用戶創造價值,必須變成創業者、創客。這些創客組成小微創業企業,其中的提案人與決策方,便是“創客”自行選拔出的“小微主”。小微成員和小微主間可以互選,如果小微主做了一段時間被小微成員認為不稱職,可以選擇淘汰。海爾原區域事業部負責人便是現在的“平臺主”。他們的核心任務是與區域平臺下的小微主對接,服務于各小微的日常運營,在資源上給予各小微保障與支撐。企業的勞資關系從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系。

2、世界不僅是海爾的研發部,也是海爾的人力資源部

    連接企業內外,投資管理平臺也支撐起企業的開放式創新體系。開放式創新的核心便是通過借力信息化協作平臺,以企業內部的資源、品牌或渠道為引力,實現企業對外部生產力、創造力的組織、激勵、整合以及價值轉化。在海爾集團,公司內部資源在一定規則下,借助“HOPE平臺”面向全社會開放,以市場化的運作方式吸引優秀人才與優質資源“加盟”海爾生態體系。小微的成員不局限于內部員工,項目的創意也可以源自外部。用張瑞敏的話說,“世界不僅僅是海爾的研發部,也是海爾的人力資源部”。

    實現企業開放式創新的關鍵點,在于資源共享、自發協作與業務眾包。企業內部資源的開放共享是實現開放式創新的基礎,因為企業現有的品牌、渠道與生產能力等往往是社會自由生產力“加盟”協同平臺的引力,也是社會自由生產力在本平臺上實現高效兌價的物質保障。自發性協作機制的建設依賴于信息化協作平臺的支撐,它使得任何社會勞動力與社會資源在滿足準入門檻的條件下,能隨時、隨地、憑借個人意愿與平臺主體進行信息共享與業務協作。“自發性”正是企業撬動大規模社會資源與生產力的本質動力。運營眾包平臺目前是落實企業開放式創新的主流解決方案。海爾的“HOPE平臺”本質上也是眾包平臺。眾包平臺對接供方、需方兩大群體。需求方可在平臺上“自發性”地發出業務邀請,供給方則可依據自身狀況對平臺上的任何邀請作出應答。借助眾包平臺的運營者所開放的共享資源為需求方提供服務,并與眾包平臺的運營者分享勞動收益。

 

二、運營商企業平臺化運營啟示:

1、大體量企業擁有了小企業般的洞察力與敏捷性

    一方面,就企業內部劃小分權化管理而言,其核心價值主要體現在三個維度。首先,通過企業中間層向“平臺主”的轉化,使得企業內部市場需求的傳遞效率最大化。此時,業務決策層距離用戶前所未有地近了,其產品的設計方與制造方也能準確地感受到市場壓力。其次,通過資源開放與內部競爭,激發員工的創新熱情。同時給真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的發揮與創造的空間。最后,對于大體量企業而言,層級的減少有效提升內部溝通效率,同時降低了相對的運營成本。拋棄了原有大集團中的流程束縛,“小微”可以不斷地與用戶交互,在多次實踐與嘗試中探知用戶需求,從而將各種好想法變成產品。因此,這種模式不僅有效提升了組織決策的客觀性,更是以大化小,讓大體量的傳統企業在做產品設計與市場決策時擁有了小企業一般的洞察力與敏捷性。

    另一方面,企業構建開放式創新體系的最大優勢在于調和了企業生產規模的擴大帶來的內部管理成本與業務規模優勢之間的矛盾。企業生產規模的擴大無疑會提升其利潤規模。更重要的是,由于馬太效應的廣泛存在,隨著企業可調度資源的積累與業務規模的擴張,其產品的賣方議價能力與行業競爭門檻被同時提高。隨著企業體量的擴大,按照傳統的組織管理模式,企業的內部溝通效率、管理成本也會大大提高,束縛了企業的進一步發展。而開放式創新模式恰恰使得企業在保持一定核心體量的同時,以眾包或合資的模式實現了對外部大規模資源的配置與兌價,使得其生產規模擴張的邊際大大提升。同時,從宏觀的角度來理解,開放式創新模式無疑會通過市場化的機制促進全社會人力、資本配置效率的提升,將企業與上下游之間的關系從零和博弈轉化為收益共享。

2、建議電信企業整合外部資本、智能、生產力實現創新項目協同式孵化

    電信行業語音、短信等傳統業務正經歷結構性衰退,其收入加速下滑難以逆轉。隨著4G及互聯網技術的成熟與發展,移動數據流量與數字化應用服務將會成為企業未來重要的收入增長點。同時,這也對傳統通信企業在開發能力、后向經營能力、體制機制等方面提出了全新的要求。為及時獲取相關能力、在市場競爭中奪得先機,傳統通信企業可嘗試平臺化的運營手段,突破傳統封閉的組織疆界,廣泛向外界取得創新素材與生產能量的同時,支持獨立核算與內部競爭,激發出企業內、外部生產者的創造熱情。

    就內部劃小分權方面而言,中國電信等運營商已經從“劃小承包”、“小CEO責任制”等舉措著手,開始實踐區域分權化管理。中國電信多地子公司均從原先任務指標逐級下達的業務模式,調整為區域“小CEO”洞察、認購項目,集團指導預算的“倒三角”支撐體系。對于區域子公司實行權力下放、盈虧自負等機制,中國電信不僅通過利益驅動來調動員工的積極性、激發員工的潛能,更通過“令前線聽得見炮聲的人作決策”來最大化地提升市場需求的內部傳遞效率,優化決策的客觀性與科學性。

    然而,由于傳統電信運營商在公司體制、人事結構、能力積累等方面存在一定的制約因素,與互聯網企業相比,運營商難以短時間內在數字化應用領域獲得足夠的市場競爭力。目前,運營商在數字化應用產品開發能力與運維能力上與互聯網公司有著客觀的差距。為了縮短這些差距所需采取的一些去“隔熱墻”的手段(如中層干部削編等)在集團中卻較難推行。同時,由于其國企股權的限制,很多直接吸納外部優勢資源的策略也較難以開展。在此背景下,傳統運營商采取開放式創新的途徑從外界獲取創新的素材與生產的資本,是其盡快突破困境、抓住機遇的必由之路。

    隨著混合所有制政策的日益成熟,運營商可通過發展對外合資合作項目,采取外延式的創新機制,以合資子公司為載體孵化創新項目。與海爾“小微模式”不同,為規避企業內部的掣肘因素,建議運營商不選擇通過“眾包”模式聚合社會資源,而是借“混合所有制”東風,尋求外部合資合作,整合外部資本、智能、生產力來實現企業創新項目的協同式孵化(有條件的亦可建立專業內部創新孵化部門),并通過創立合資子公司的方式實現對項目的長期管理與運營。同時,作為引力,企業需向社會開放一部分內部資源;作為保障,企業還需建立起配套的合資合作管理機制。如此,合資子公司既具有小體量互聯網公司的優勢,能夠以更加敏捷、扁平、市場化的方式運營,又兼具國有資本的優勢資源支撐,同時還以相對低的成本撬動了企業外部的優勢資源,有著較為理想的發展預期。
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